![]()
Miss Content
V.I.P. |
Зарегистрирован: 05.03.2010
Сообщений: 7881
|
Обратиться по нику
|
| Miss Content |
Ответить с цитатой | | |
|
1. Сбитый лётчик
Кто он такой
Сбитый лётчик — это человек, у которого всё было. Это как в анекдоте — мужик нашел лампу, ну и, как водится, потёр её. Оттуда появляется Джинн. «Загадывай одно желание», — говорит Джинн из лампы. Мужик не растерялся и говорит: «Хочу, чтобы у меня всё было». «Хорошо, — говорит Джинн. — У тебя всё было».
Так вот, сбитый лётчик — это тот самый мужик, у которого всё было. То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции, ещё сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.
Проблема
Такие люди, как правило, продолжают занимать довольно высокие руководящие позиции. Они до того, как стали сбитыми лётчиками, забрались высоко, и их было как-то неудобно двигать вниз сильно и сразу. Поэтому его движение вниз по карьерной лестнице растягивается на годы. А это большая проблема в организации.
Этот человек никуда не торопится. Для него важно, чтобы он был в авторитете, его все уважали или, по крайней мере, демонстрировали уважение. Что-то новое для него — это вызов авторитету и положению. Он уже на подсознательном уровне сопротивляется новому, потому что помнит, что именно что-то новое привело к тому, что его карьера пошла на спад.
Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же сбитые лётчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.
Как выявить
Биография. Если посмотреть его биографию внимательно, то его теперешняя позиция ниже, чем, по крайней мере, две предыдущие.
Офис. Его кабинет и обстановка в его офисе не соответствует действующему статусу (всё говорит о том, что здесь работает очень большой начальник) — фотографии с большими людьми, многочисленные грамоты лично ему за разнообразные заслуги разных годов.
Фразы. Его коронные и часто используемые фразы — «Мы это уже делали, это не работает», «Раньше было лучше», «Времена уже не те», »Вот помню я сделал ход конём (добился выдающихся результатов, победил, выиграл и так далее)…»
Взгляд. Немного уставший, без энтузиазма, спокойный, зачастую немного снисходительный. Энтузиазм и эмоции во взгляде появляются только когда вспоминает о прошлом, при возврате к настоящему взгляд тут же возвращается в «исходное положение».
Что с ним делать
Вы — начальник сбитого лётчика. Если его «сбили» не в вашей организации, а он пришёл к вам устраиваться на работу — не брать к себе ни в коем случае. Если так получилось, что «сбили» его в вашей организации, то проявить уважение и срочно убирать с лидерских, руководящих позиций. Если индустрия и бизнес достаточно традиционные и предыдущие знания имеют значение — оставьте сбитых лётчиков на уровне экспертов и советников. В противном случае даже в экспертной позиции вам сбитые лётчики не нужны.
Вы — подчинённый сбитого лётчика. Если вас это устраивает, добро пожаловать в мир сбитых лётчиков. Если вы хотите роста в своей карьере — ищите другое место работы. Ничего из работы под управлением сбитого лётчика не будет. Тоже быстро станете походить на сбитого лётчика. Валите подальше.
2. Передаст
Кто он такой
Передаст — это такой руководитель, который на самом деле не руководитель и не человек, принимающий решение. Он в силу обстоятельств, возможно, волею случая, вырос в организации до серьёзного руководящего поста.
Он много чего знает, и его ценят за знание самой организации и всего того, что в ней происходит. Но он не принимает никаких решений. Он просто «передаёт» информацию снизу наверх — в обработанном и, в принципе, даже удобном виде. Получает сверху «обратную связь» и передает её вниз. Для работы. При этом старается в силу природной склонности к честности не искажать сигналы оттуда и туда. Но и ничего не добавлять к этому. Ничего. Это человек-зеркало.
Проблема
Главная проблема — отсутствие реального управления и принятия каких-либо решений. Этот человек не способен задавать направление, придумывать что-то новое, он не способен что-то серьезно менять. Вообще. Передаст не принимает решений. Он просто передает информацию — туда и обратно, туда и обратно…
Особую проблему создают передасты, которые ещё и кривым зеркалом являются. Это категория злостных передастов. Тут очень быстро дело доходит до беды. Потому что сила искажений при нескольких итерациях настолько велика, что это быстро приводит к печальным результатам, очевидным всей организации.
Как выявить
Биография. Если внимательно посмотреть биографию передаста, то он последовательно, маленькими шагами растёт. Если вы знаете детали его роста, то это облегчает задачу. Как правило, их повышение было связано не с его отличными результатами и победами, а просто потому, что лучше варианта не было и при назначении очень ценилось знание передаста организации, и как всё в ней работает.
На совещаниях. Всегда куча цифр, часто глубокое знание деталей, фактов и всякой прочей информации. Но на просьбу выделить главное из этого обилия информации передаст теряется и начинает повторять всё заново, предоставляя вам право делать соответствующие выводы, что главное, а что — нет. На вопрос «Какое решение вы рекомендуете и предлагаете?» передаст начинает перечислять все предложенные варианты с обоснованием каждого из них. Он просто на бессознательном уровне отстраняется от принятия решений.
Что с ним делать
Вы — начальник передаста. Со злостным передастом всё просто — гоните в шею, бегите как чёрт от ладана. Это страшно опасный человек. Страшный своей бессмысленностью с точки зрения дела и опасный из-за потрясающе негативного эффекта от его «работы» для культуры всей организации. С простым и чистым передастом всё менее однозначно. Дайте ему другую роль — снимите с него ответственность за принятие решений. Он может быть хорош в обработке и структурировании информации на экспертной позиции.
Вы — коллега передаста. Работайте напрямую с его людьми, которые и готовят ему решения. И тогда, может быть, что-то будет работать.
Вы — подчинённый передаста. Если чувствуете свои силы и верите, что начальник вашего начальника — не сбитый лётчик и не передаст — идите и предлагайте себя на роль, которую сейчас занимает передаст. Или становитесь передастом. Или ищите другое место, где хороший начальник и интересная работа.
3. Царь
Кто он такой
Царь — это Начальник. С большой буквы «Н». Он считает себя прирожденным руководителем, его решения, как правило, — верх мудрости и дальнозоркости. Победы возглавляемого им подразделения — это его победы, а поражения — конечно, не его, а результат внешних обстоятельств, заговора врагов или бестолковых подчиненных.
Царями становятся не без причины — это, как правило, результат каких-то серьёзных побед и выдающихся результатов в предыдущие времена. Но в те времена этот начальник не был царём, он был хорошим начальником, специалистом. Но повышение по службе, появление подчиненных, обретение власти и права распоряжаться ресурсами играет с этими людьми злую шутку. Оно делает их царями.
Проблема
Потеря связи с реальностью и со своими сотрудниками. Царь «улетает» в облака. Его предыдущий успешный опыт становится для него гарантией будущих успехов. Что, как мы знаем, точно никакой гарантией не является.
Его сотрудники воспринимаются им не как коллеги и партнеры, а как подчиненные, главной задачей которых является выполнение указаний и мудрых решений руководителя. Критика, острая и открытая дискуссия, столкновение мнений не поддерживаются, поскольку могут поколебать авторитет царя. В результате риск принятия неэффективных решений вырастает многократно, а мотивация сотрудников царя серьёзно падает. Сильные ребята уходят, поскольку хотят уважения и самореализации, а это не укладывается в модель царя.
Как выявить
Биография. Как правило, царями становятся быстро и последовательно растущие по карьерной лестнице люди. Слишком быстрый рост и постоянные успехи — отличная почва для того, чтобы у любого человека «поехала крыша» и он стал царём.
Очень много «Я» в его выступлениях. «Я сделал то», «Я сделал это», «Я добьюсь...» и так далее.
Неуважительное отношение к своим сотрудникам — не слушает, перебивает, игнорирует мнение. Клиническая форма царя — когда он прилюдно унижает своих сотрудников.
Очень болезненно относится к проявлению неуважения к себе, агрессивно реагирует на малейшие признаки и потуги, которые могут подорвать его авторитет.
Что с ним делать
Вы — начальник царя. Попробуйте его вылечить. Тут работает шоковая терапия — чётко, доступно, без обиняков и экивоков, но с уважением и заботой, исключительно в режиме «один на один» надо объяснить царю, что он не царь, что его модель поведения приведет к печальному результату для него самого (это царя беспокоит очень сильно). Дать ему время на исправление и описать ту модель поведения, которую ждёт начальник от уже не царя. Не помогло — гнать в шею, объяснив всем остальным, почему так произошло.
Вы — коллега царя. Идите к начальнику царя и откровенно говорите о проблеме. С фактами и аргументами.
Вы — подчинённый царя. Соболезную. Если сам царь все больше становится царем, начальник царя себя никак не проявляет и вообще культура в организации не способствует лечению такой болезни, то надо валить. Если царь подает признаки адекватности, то поговорите с ним напрямую. Или царь вас услышит и что-то начнет меняться в лучшую сторону, или он быстро с вами разберётся, не оставив вам возможности влачить своё жалкое существование в тени царя. И слава Богу. Валите с чистой совестью и чувством исполненного долга. |
|
|
|
|
